Hoe GGZ Rivierduinen van een veranderprogramma op papier een gedeelde beweging maakte

Opdrachtgever
GGZ Rivierduinen

Vraagstuk
Rivierduinen wilde de zorg meer organiseren vanuit het perspectief van de cliënt en het netwerk, en minder vanuit de eigen afzonderlijke afdelingen en behandelonderdelen. De visie lag er al, net als een globaal veranderprogramma. De uitdaging was om de organisatie mee te nemen in die verandering en stap voor stap samen een nieuwe organisatie te bouwen.

Mijn rol
Ontwerper, adviseur en facilitator.

Resultaat
Een veranderprogramma dat zichtbaar en bespreekbaar werd in de hele organisatie, nieuwe manieren van samenwerken en communiceren binnen het programma en een blijvende visuele taal die nog steeds wordt gebruikt.

De uitdaging: iedereen zag dat het anders moest

Rivierduinen is een van de kerninstellingen in Nederland die gespecialiseerd zijn in complexe geestelijke gezondheidszorg. Binnen de organisatie leefde al langer het besef dat de bestaande manier van werken niet altijd meer aansloot bij wat cliënten en netwerkpartners nodig hadden.

Al snel werd herstelgerichte netwerkpsychiatrie het centrale begrip in de nieuwe visie. Die manier van kijken vertrekt niet vanuit de organisatie of de behandeling, maar vanuit het herstelproces van de cliënt. Daarbij spelen niet alleen professionals een rol, maar ook familie, vrienden en andere mensen die belangrijk zijn in iemands leven.

Maar toen bleek dat de belangrijkste vraag voor het programmateam niet was hoe de organisatie opnieuw ingericht moest worden. De vraag was hoe je ervoor zorgt dat zo'n verandering daadwerkelijk gaat leven in een organisatie met duizenden medewerkers.

Een managementdag als startpunt

Mijn betrokkenheid begon met een relatief concrete vraag. De directeur die de leiding had over het programma wilde tijdens een managementbijeenkomst ruim honderd managers meenemen in de start van het programma. Daarvoor zocht zij ondersteuning bij het verbeelden van de visie en het verhaal achter de verandering.

Tijdens onze eerste gesprekken werd al snel duidelijk dat beeld hierbij meer kon zijn dan een communicatiemiddel. Wanneer mensen een verandering niet alleen horen, maar ook kunnen zien, begrijpen ze vaak sneller waar het over gaat. Het helpt om abstracte begrippen concreter te maken en geeft mensen een gezamenlijk referentiepunt voor het gesprek.

De eerste visualisaties vormden daarom niet alleen ondersteuning van een presentatie, maar werden direct onderdeel van het veranderproces.

Van communicatie naar verandering

Na de managementdag bleef ik betrokken bij het programma. Ik ontdekte dat de behoefte verder ging dan het maken van visualisaties. Binnen het programma werd veel overlegd. Er waren agenda's, actielijsten, verslagen en projectgroepen. Dat is logisch in een grote organisatie.

Tegelijkertijd merkte ik dat deze vormen niet altijd hielpen om mensen actief te betrekken bij de verandering. Veranderen vraagt namelijk iets anders dan informeren of besluiten nemen. Mensen moeten de ruimte krijgen om samen te onderzoeken wat een verandering betekent voor hun eigen werk, voor hun collega's en voor de mensen voor wie zij het uiteindelijk doen.

Daarom introduceerden we, naast de reguliere overleggen, andere werkvormen. Werksessies, sprintdagen, creatieve sessies, weekstarts en denktanks waarin mensen actief konden meedenken en bijdragen.

Langzaam groeide het besef dat niet ieder doel dezelfde soort bijeenkomst vraagt en raakte het programmateam steeds meer vertrouwd met het inzetten van werkvormen om mensen in beweging te brengen.

Beeld als hulpmiddel om samen te denken

Gedurende het traject speelde beeld een belangrijke rol. Niet alleen als eindproduct, maar vooral als hulpmiddel om gesprekken te voeren, overzicht te creëren en samen betekenis te geven aan de verandering.

Ik werkte daarbij nauw samen met de communicatieadviseurs van Rivierduinen. Daarbij merkte ik hoe verschillend onze rollen eigenlijk waren. Communicatie richt zich logischerwijs op het bereiken van medewerkers via middelen als intranet, nieuwsbrieven, presentaties en andere communicatiekanalen. De vraag is dan vooral: welke boodschap willen we overbrengen en hoe zorgen we dat mensen die zien of lezen?

Mijn rol lag ergens anders. Ik gebruikte beeld niet in de eerste plaats om informatie over te dragen, maar om mensen te helpen samen betekenis te geven aan de verandering. Om abstracte begrippen concreet te maken, verschillende perspectieven zichtbaar te maken en gesprekken op gang te brengen die anders moeilijk zouden ontstaan.

Juist die combinatie werkte goed. Terwijl communicatie hielp om de organisatie te informeren over de verandering, hielpen beelden, visuele sessies en werkvormen om medewerkers actief onderdeel van die verandering te laten worden.

Ik maakte visualisaties van de visie, programmaonderdelen, werkprocessen en communicatie-uitingen. We ontwikkelden templates voor bijeenkomsten, visuele hulpmiddelen voor werkgroepen en grote overzichten die in projectruimtes werden gebruikt. Daardoor werd de verandering letterlijk zichtbaar, gingen mensen het grote geheel zien en zelf betekenis geven aan de verandering.

Sparringpartner voor het programmateam

Gaandeweg verschoof mijn rol opnieuw. Waar ik aanvankelijk vooral werd gevraagd vanwege mijn visuele expertise, werd ik later steeds vaker betrokken als sparringpartner van het programmateam.Ik las mee met plannen, dacht strategisch mee over bijeenkomsten en stelde vragen over keuzes die werden gemaakt. Juist omdat ik niet dagelijks onderdeel was van de organisatie, kon ik vragen stellen die voor anderen vanzelfsprekend waren geworden.Teamleden gaven regelmatig aan dat een gesprek hielp om meer overzicht te krijgen, scherper te formuleren wat zij wilden bereiken of een volgende stap te bepalen. Mijn bijdrage kwam daardoor steeds meer te liggen op het schakelpunt tussen denken en doen: ideeën concreter maken, structuur aanbrengen en helpen om beweging te organiseren. Zoals mijn opdrachtgever het verwoordde:

‘Maaike vertaalt als geen ander lange beleidsstukken in heldere en aansprekende visuele platen die iedereen inmiddels kent en begrijpt. Maar ze zet zich ook op andere manieren in voor een organisatie die samen in beweging komt: van het bedenken en begeleiden van allerlei soorten sessies tot een rol als adviseur van het programmateam tot het ontwikkelen van communicatiemiddelen; haar creatieve en tegelijk structurerende aanpak heeft de strategische ontwikkeling van Rivierduinen enorm geholpen!’ Annet Spijker, directeur behandelzaken en programmaleider GGZ Rivierduinen

Wat leverde het op?

Ik ben uiteindelijk bijna twee jaar betrokken gebleven bij het programma. In die periode groeide niet alleen het veranderprogramma zelf, maar ook de manier waarop binnen het programma werd samengewerkt en gecommuniceerd.

De eerste teams werken inmiddels volgens de nieuwe, meer integrale manier van organiseren. De verandering kreeg daarmee niet alleen een plek op papier, maar ook in de dagelijkse praktijk. De visualisaties die tijdens het traject zijn ontwikkeld worden nog steeds gebruikt binnen de organisatie. Veel medewerkers gaven terug dat de beelden hielpen om ingewikkelde veranderingen beter te begrijpen en vast te houden.

Maar misschien belangrijker was iets anders. Tijdens het programma ontstond meer aandacht voor de vraag hoe je medewerkers actief betrekt bij verandering. We maakte op allerlei manieren ruimte voor gesprek, reflectie en gezamenlijke betekenisgeving. Daardoor werd het veranderprogramma niet alleen een verzameling projecten en werkgroepen, maar steeds meer een beweging waar medewerkers zelf onderdeel van konden worden.

Toen mijn opdracht afliep, stond er een programmateam dat zelfstandig verder kon bouwen aan de verandering. Met een gedeelde taal, een duidelijke richting en een aanpak die inmiddels stevig verankerd was in de organisatie.

En dat is uiteindelijk waar duurzame verandering om draait: niet alleen een nieuwe visie ontwikkelen, maar zorgen dat mensen die visie begrijpen, er betekenis aan geven en ermee aan de slag gaan in hun dagelijkse werk.

Ik schreef er dit artikel over.